カテゴリー:「鬼の般若」の経営道場

2006年10月05日 (木)

社長の問題解決法その2

 「般若先生、はじめまして。本、読みましたよ。リーダー1年目のボクにはとても刺激的な内容だったと思います。
 ところで、ボクはリサイクル服の販売店を任されています。正社員はボクだけで、あとは全員が主婦、学生、フリーターといったバイトの人たちです。
 口べたのせいか、どうもボクの考えてることがきちんと伝わっているようには思えないのです。どうすればきちんと伝わるでしょうか御指南ください」(30歳・店長・男性)

◇本当に言いたいこと、伝えたいことは?◇
 あなたの本当に言いたいことって何ですか?
 「本当に伝えたいこと」を伝えるには、従業員からあなたが期待する回答を引き出すまで「質問」を繰り返すことなんです。

 この事例で、Fさんは〔AABBCC〕伝えたい。セッカチな社長(リーダー、店長)の場合は《G》のように、自分流の思い込みで解釈してしまう場合が多々見受けられます。
 すると、Aが2個、Bが2個、Cが2個と合計数は同じですが配列が違います。
 そこには必ず理由があるわけで、しっかり聞かなければならないのです。

 ところが、セッカチな性格が災いして自分流に解釈をしてしまう悪い行動が起きやすいので注意しましょう。

 それでは、≪H≫のパターンでは、「なぜ」「どうして」「なんで」という疑問符3段階(これは私の命名です)活用を実施してください。

 この場合、「なぜ2個ずつに並んでるの?」「どうしてABCの順番なの?」「なんで6個なの?」というように理由を具体的にすることで、伝えたい意味を明確にできます。これが錯覚や誤解、コミュニケーション・ミスといったトラブルを防ぐのです。

 くわしく聴き取るために質問を繰り返す。本当に言いたいことや伝えたいことを知ろうと意欲と執念を持つ。そして、本当のことを理解し、正しい要因を知ることで正しい分析・判断ができるようになります。

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2006年09月28日 (木)

社長の問題解決法その1

 「般若先生、出版、おめでとうございます。早速、購入して読んでいるところです。さて、毎日、問題ばかり起こって困っています。問題解決にはセオリーというものがあるんですか?」(新米社長・33歳・男性)

◇本当の問題発見とは?◇
 問題解決はマネジメントでは重要なテーマです。
 しかし、いつも問題解決に時間を取られていたり、問題解決の方法がわからなくて困っているのが現実です。

 社長! 問題が起こるとすぐに簡単な解決方法を知りたがりますが、まずはその問題が生まれた原因についてじっくり観察しなければ解決方法は見つかりませんよ。
 そうです、問題点の原因・要因を探し出さなければそもそも解決できないのです。病気だって、病因がわからなければ投薬も手術もできません。つまり、処方箋がかけないんです。

 にもかかわらず、原因と要因を発見する方法の入口から間違っている人があまりにも多すぎます。

 「話にならないこと」の筆頭は、すべてを外部要因にしてしまう社長。こんな社長は処置無し。
 次に間違ってしまうことは、「人」「人材」を原因に上げてしまうこと。
 「●●君が悪いのか?」「■■君がダメなのか?」「▲▲君の責任か?」とばかりにすべては人材の原因にしてしまうこと。ここで、問題の原因・要因を間違えてとらえてしまうのですね。
 
 「そんなことしてないよ」という社長! 私のコンサル経験では10人中8人はこんなタイプなんですよ。

 ここで問題発見方法を会得してください。
 まず人材に原因を求めず、その他の原因・要因を探すこと。
 基本が「Why?」「なぜ?」という考え方です。問題点になりそうな部分について、なぜ○○なんだ。なぜ□□なのだ。なぜ△△になるのだ・・・というような疑問の目を向けていくことが本当の問題点発見に繋がるんです。
 この場合は、問題点の発見というよりも、問題の解決方法の発見をすることもあり、本当の問題発見と問題解決策の発見が同時にできることにもなります。

 注意点として、人材に問題点があった場合は、その人材の能力について問題視してもなりません。それは人材の教育・評価・仕組みという部分に「なぜ・どうして・なんで」と考えて発見に努めてください。
 最終段階になって、能力についての問題点になりますから。くれぐれも順番を間違わないようにしましょう。人権問題になりかねませんからね。

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2006年09月21日 (木)

社長の判断力とは?

 「般若先生、出版おめでどうございます。ぜひ会社で購入させていただきます。さて、社長の判断力・決断力にコツはあるのでしょうか? で、その根拠は?」(貿易商社・39歳・男性)

◇判断と決断の方法 ◇
 社長が「判断」を下す時、もっとも注意することは情報だけやデータだけで判断を下してはならない、ということです。
 まずはできる限り情報、データの収集を行なうこと。これがいちばんです。

 日常的に情報やデータを収集するクセを身につけることも必要です。判断業務には情報、データの収集、分析は必須です。

 Aにするか? Bを選ぶか? Cではどうか?
 理由の材料を集めて判断を行なう。その情報やデータを集めて加工して分析するに適しているのがITといわれるものです。それにもう1つ、社長自身も持ち合わせている『直感』も重要な分析器になります。

 判断力とは、より多くの情報と状況を見極めて、ITと直感で分析を行い、材料をまとめて判断することなのです。

 次に決断についてですが、判断は情報とデータを収集、分析し、理由を見極めて選んでましたが、決断では、見極めて選んだ(仮にAとします)Aをビジョン・理念・戦略と照し合せて、具体的計画を立案しなければならないことなのです。

 わかりやすく言うと、「野望」「願望」「希望」と結びつけて考えることです。この順番は、それぞれの社長にとって違いがあっても構いません。そして、その照し合せて決断したことを、具体的計画に落とし込んで、行動に移すことが、決断力となりますね。

 ただし、決断力にはその具体的計画を実行するという「覚悟」というものも注入しなければ、野望も願望も希望も実現されることにはなりませんね。

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2006年09月14日 (木)

社長の相談相手

 「ところで、般若先生、社長はいったいだれに相談すればよいのでしょうか?」(2代目の会社役員・33歳・男性)

◇社長の意思を固めるために相談する◇
 社長は孤独であり、悩み・問題・課題を抱えてどこのだれに相談することができるのか?
 社長専用のよろず相談屋はどこにあるのでしょうか?
 「社長道」を導いてくれる人っているのでしょうか?

 そういえば、社長になるのに「免許」がいらないものんなぁ〜。法務局へ会社設立の申請をする時に、「代表取締役」と入れると一般的に社長と呼ばれるものだから。それで社長になってしまったのだから。

 本当は社長に就任したのだから、会社のビジョン(希望・願望)を考えたり、理念を考えたりしなければならないのに、たくさんの問題や課題が、次々に出てくるもんなぁ〜。どうしたら良いのだろう?と、いつも疑問を感じていたり・・・。
 「だれに相談すればよいのかわからない」
 まさか部下に相談するわけにもいかないしね。

 それでは、社長がすべてを一人で解決できるわけでもないので、どのような方法がベターなのか?
 ズバリ!「外部(コンサルタント)」の人になります。もちろん、身近な人でも構いませんし、業界の会合で打ち解ける人、異業種交流会で知り合った人、とそれぞれ気の会う人がよろしいかと思います。

 現在の社会環境では、社内ですべてを解決できる問題・課題だけではなく、外部環境とのリンクさせた解決方法が必要とされています。ですから、相談する相手も外部環境を熟知している人に相談するべきなのです。
 もっとも重要なことは、相談内容で「答えを求めてはいけない」ということです。あくまでも答えは社長が抽出するものであり、相談相手に求めるものではありませんから。

 正解が欲しい時は、相談相手の話や調査した事柄を基本に、社内の人間を含めて侃々諤々と会議、勉強会、研究会を通じて探し出していくこと。
 コミュニケーションも取れ、解決策も見つけられ、ベストの選択です。
 社長にとって、相談とは意思を固める凝固剤のようなものなんですよ。

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2006年09月07日 (木)

社長の悩み

 「社長になって5年、毎日、頭を抱えることばかりです。こんなに社長が大変な仕事だとは思いませんでしたね。雇われているほうがどんなに楽か・・・般若先生、社長なんてなるもんじゃありませんね?」(小さな会社の社長・33歳・男性)


 社長がいやですか? でも、いまさら引き返せないでしょう? それとも、どこかに勤めますか?
 知り合いの経営者の中には、不景気で本業がダメなんで、朝晩、バイトに精出してる人もいますよ。これ、ちょっと惨めですよね。 元気出して、頑張りましょ!

◇本当の要因・原因を見つけ出すには ◇
 社長の悩み・問題・課題の解決方法とは、どこに相談するのか?誰に相談できるのか?
 いっそのこと、占い師に相談してみよう!

 これは冗談ではなく、本当に占い師に相談している社長はたくさん?いると聞いたことがあります・・・。

 社長が相談できる場所ってあまりありませんから、自問自答するように自分自身で解決するようにしてみては?

 まずは本当の要因・原因を探り出すことが大事なことなのです。
 その要因・原因を探り出す方法が、経営資源といわれている(人・物・金・情報)や会社の仕組みやシステム、管理方法について1つ1つに対して、想像力と思考力を活用して探り出すことなんですね。

 なにが課題なのか。なぜ問題になるのか。どうして、そのような行動を行なうのか。
 いろいろ想像をすることが第一になります。まずは問題点のイメージングを行ない、その問題点を俯瞰して見れる(ここをイメージングする)ことが大切になりますね。

 なぜかというと、問題の全体像が明確になると本当の要因や原因も見えてきますし、見えた要因・原因を取り除いたり、形を変えたり、置く場所を変えたりすることが解決できることが少なくないからですね。

 それと、社長が直接に解決を行なわなくても、解決実行部隊(プロジェクトチーム)を送り込んで解決する方法も必要なことですね。人財育成にもなりますし、問題解決方法の体験を積めることにもなります。

 まずは、社長自ら問題解決を行なうのではなく、本当の要因・原因を明確にし、解決については実行部隊に任せることを考えて下さい。
 人を動かす妙味を覚えたら、経営はとたんに楽しくなりますよ。

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2006年08月31日 (木)

なぜ社長は孤独なのか!

 「般若先生、社長は孤独だとよく言われます。なぜ社長は孤独なのか? 教えてください」(商社・25歳の新人・男性)

◇孤独でなければならない理由とは◇
 社長の行動哲学は・・・「妥協しない」「言い訳しない」「諦めてはならない」という考え方を持つことです。
 この行動哲学の基本に忠実になることが、孤独になることでもあります。いや孤独にならなければ、この行動哲学を貫くことができない、ということでもありますね。

 なぜならば、組織や集団の中で、判断材料をもとに決断するために知恵を絞り意思決定をするのは、社長ひとりが決断しなければならないからですね。

 仮に重要な意思決定の判断を、部下の人々に相談するという行為には・・・このような心理が働いていると思います。

 もし間違った判断をしたら、部下から軽蔑の眼差しで見られるのが怖いし、社長って結構ダメだね、と思われたくないという心理状態があるからです。

 そして、本当の重要な意思決定の判断の相談をされる部下も貯まったものではありませんね。重要な判断をすることが、社長の役割であり、使命であり、期待されていることなのですから。

 また、部下だけではなく、他の人に相談を持ちかけると、人の意見を大事にするあまりに社長自身の行動哲学に反する、たとえば、妥協や諦めということにもなりかねません。相談をしたのに、言い訳を考えてしまうことにもなりかねません。

 したがって、社長しか行なえない重要な判断は社長自身、孤独の状態において判断をすることが、一番良い状態であると思います。

 社長が固い決意を持って意思決定をした決断は、部下の人達からも、信用され、信頼され、信仰される判断なのです。

 社長とは、孤独な状態に耐えて大事な判断を行なうことができなければ、社長業は務まらないのです。

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2006年08月24日 (木)

社長の仕事 その3「温故知新」

 日経のBizPlus連載「社長の愛した数式」が更新されました。こちらからアクセスしてね。
 もう1つ、今日から毎日新聞Webサイトで「中島孝志の おとなの仕事相談室」をオープン! 笑ってる中に目から鱗が落ちるはず。

 「前例主義がはびこっている会社に勤務しています。研究開発する時も他社のケースはないか、とまずそちらをリサーチする始末です。こんなことで、ライバル社を出し抜ける新商品がむできるわけがありませんよね? 般若先生、どう思いますか?」(薬品メーカー勤務・39歳・男性)

 「過去(歴史)を知らなくては、未来(真理)はわからない」
 これが鉄則です。『論語』にも「温故知新」とあります。
 いたずらに古いものがいいのではありません。どんなに画期的な商品やサービスでも、必ず、過去にヒント、兆候、があるはずです。ただ、いままで気づかなかっただけなのです。
 かといって、ミクロで見るのではなく、マクロの目で大きくトレンドを読んでもらいたいのです。時代の方向性、消費者の流れ、傾向という大きな視点です。細かく見ていたら、振り回されるだけだと思います。

 歴史を知るということは、真理を知ることです。

 たとえば、会社の生い立ち・開発・研究・商品・販売方法・人財育成・組織等の人間関係や社会環境の変化、目的・目標への取り組み方、思想や哲学の持ち方など、さまざまな歴史を知ることが大事なのです。
 
 なぜ、歴史を知らなくてはならないのか?

 最近のパターンでは、事例・前例・実績(いわゆる、トラッキングレコードというもの)が幅を利かせています。それだけに、ますます事例、前例、実績が必要になってきています。

 そうなんです、開発を行うにも「前例がないか?」という間の抜けた質問もあるくらいで、人財育成についてもすぐに、育成した実績は? 事例は? という質問が多々あります。
 未来に向かう時は想像から創造を活用するわけであり、過去の事例や前例を聞くことではありません。

 「前例や事例を知りたい」という気持ちは、なにか考えることよりもそのまま同じように実行すれば同じような実績が出せるもの、と錯覚しているのです。
 前例・事例をどんなに聞いても、その手段・方法を聞くだけのことであり、環境や場面、行う人が違ってくるので、実績も同様にはならないのが当たり前なのですが、困った傾向です。

 では、どうすればいいか?
 最初に申し上げた通り、事例・前例を知ることよりも、「その歴史」を知ることが大事です。「歴史を知る」とは、過去から現在までのどのような想像から創造がなされて今になったのか。その本質を知ることができます。本質を知ることは「真理」を知ることにつながります。
 真理を知ると、手段や方法も知ることができるのです。
 
 手っ取り早く手段や方法を知りたがる気持ちはわかりますが、実際は本質をわかることが、真理を知ることとなり、前例・事例もどのようなことであるかと、いうことがわかり、すべてを知ることで効率化が計れるのです。
 ※先達の後を追わず。先達の求めたるところを求めん(松尾芭蕉)

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2006年08月17日 (木)

社長の仕事 その2 未来を考える!

 「般若先生、経営者にとって大切なことを教えてください」(新米社長・33歳・男性)

◇過去・現在・未来の関連とは ◇
 ピーター・F・ドラッカー氏の*『未来は今、すぐに起きていることへの目配りから見えてくる』という言葉があります。
 現在、起きていることの中にすでに未来が見える、ということですね。
 すなわち・・・
◇現在の結果は過去の創造が創っている。
◇現在に創造なくして未来はない。
◆現在は過去で創造した現在がある。
◆未来は現在が創造した未来がある。
 だから・・・
◎今期の業績は前期や前々期の過去が種を蒔いた結果。 
◎来期や来々期の業績は今期に種を蒔いた結果。

 そうですよね、今の実績は、過去に研究開発した製品を販売して実績を出したわけです。これから永遠にこの開発した製品だけで一生販売できるわけではありません。
 サービス業であれば、先行投資をしたからこそ、お客さんがお店に来て買ってくれるわけです。

 では社長、今期(現在)は何か新しい種を蒔きましたか? それとも何か新しい種を開発するような準備をしましたか?

 これはあらゆることに当てはまります。
 たとえば、人財育成も同様です。そう、ローマは一日にしてならず。人財育成も一日で有能なマネジャーにはけっして育ちません。

 社長業の中でもっとも重要ポイントでもありますが、社長はなかなか他のスタッフに相談しにくいのです。社長の使命と想い、過去〜現在〜未来を振り返ってください。未来を創るのは現在。その現在の結果は過去の創造からできているのです。

*『ドラッカーが語るリーダーの心得』(青春出版社−−2004年)

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2006年08月10日 (木)

社長の仕事 その1

 「中島孝志が講義する原理原則研究会」の新メンバー(第6期)を募集します。この勉強会は会員制のため年1回の募集です。ご関心の向きは、左の蝶ネクタイの「タマネギ坊や」をクリックして下さい。テーマ内容、スケジュールなど、詳細のご説明をさせて頂きます。ぜひ、一緒に勉強しましょう!


 「般若先生、うちの社長は自分でできもしないことを平気で私にやらせようとします。結果としてできないと烈火の如く怒ります。率先垂範という言葉の対極にある人物です。どう思いますか? 転職したほうがいいですよね?」(パチンコ店・店長・35歳)

◇知行合一ってどういうこと?◇
 とんで経営者ですね。自分ができないことをやらせて、できなければ頭ごなしに叱るとは。でも、こういう人は少なくありません。叱って、あなたが頭に来て辞めると言い出すのを待っているのかもしれません。

 さて、「知行合一(ちぎょうごういつ)」という言葉があります。
 この意味を簡単に解釈すると、『知っていることは、行動していることであり、行動していることは知っていることなのである』と中国の歴史上の人物の教えです。{1500年前後・王陽明}

 こういうと、「なんだ!そんなの当たり前のことだ!」とおもわれる方も多いと思いますが、このことを実行・実践することが、社長の率先垂範になるんですね。
 たとえば、こういうことってありませんか?
 例:タバコが健康に悪いと知ってるけどやめられない。「わかっちゃいるけど・・・」ということです。
 これって、知行合一に反してますよね。タバコが身体に悪いとわかっているなら止めればいいいんです。これが「知っている」ということなんです。

 結論から言うと、タバコが身体に悪いとわかっていないんです。だから、いっこうに改めないんです。
 でも、この人が肺ガンになったりしたら目覚めるでしょうね。「大変なことになった。タバコが原因だ! ホントにタバコは悪い。よし禁煙だ!」
 こうなって、はじめて、「知っている」「わかっている」というレベルになるんです。

 これをスタッフに当てはめると、スタッフAには、くどいくらいに教えたけれどなかなか行動しない。「わかっているはずだけど・・・」という思いに注意してください。行動に移さないということは、このスタッフはわかっちゃいないんです。それを「わかってるはず」と思い込むととんでもないミスを起してしまいますよ。注意しましょう。
 「わかったふり」をするスタッフがいるのも、ミスやトラブルの元ですね。これまた注意しましょう。

 知ってるけど、わかっちゃいるけど・・・できない、やらない、動けないということは『知らないこと』という法則に当てはめてみると理解しやすくなります。

*王 陽明 1472年〜1528年、明王朝時代の中期・陽明学の創設者。

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2006年08月03日 (木)

マーケティングと販売を混同するな!

 「般若先生、基本的なことをきいてごめんなさい。マーケティングと営業・販売って、どこがどう違うんですか?」(流通・27歳・女性)

 たしかに基本的なことですけど、意外とわかっていないことの1つですね。
 マーケティングと営業・販売の違いってなんでしょう?

 たとえば、会社組織上では営業や販売のことを「マーケティング」に置き換えることが少なくありません。しかし、ある人の仕事はどう見ても(営業)。名刺には所属部署が(マーケティング部CRMチーム)というようなケースが多くあります。
 いままで思っていた「営業や販売」といった仕事もマーケティング活動の中の大事な活動(仕事)です。ただし、同義語ではありませんのであしからず・・・

 営業や販売の上位概念と捉えることが、マーケティングをよりわかりやすく理解できることになります。
 そうなのです。営業も販売もマーケティング活動の一環と考えることが自然なことなのです。
 また、営業や販売だけの活動をして、物や商品が売れるという保証や現実はありません。
 なにも無い時代でしたら、簡単に売れるかもしれませんが、現代社会の物あまりの時代では、簡単に売れることもありません。そこで大事な要素として「リサーチ」することが、マーケティング活動の重要な事として捉えられてきました。ここで、マーケティング活動の三位一体が確立されたのです。

 『リサーチ』は、セールス・サービスの源となるように創造力を活かして
 『セールス』は、リサーチを源に思考力を活用し、常に考えぬく習慣を・・・
 『サービス』は、想像力を源に、創意工夫したシステム・マインドを実践して
 リサーチの基礎となるように活かしていく。
 三位一体の活動を実践することが、マーケティング活動といえることなのです。

○マーケティングとは
 価値を創造し、提供し、他の人々と交換することを通じて、個人やグループが必要とし欲求するものを獲得する社会的、経済的過程である−−フィリップ・コトラー『マーケティング・マネジメント』より

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プロフィール

中島孝志(なかじまたかし)
 東京生まれ。早大政経学部政治学科、南カルフォルニア大学大学院修了。PHP研究所、東洋経済新報社を経て独立。経営コンサルタント、経済評論家、ジャーナリスト、作家 (ペンネームは別) 、出版プロデューサー、大学・ビジネススクール講師等ビンボー暇無し。「キーマンネットワーク定例会」(33年の老舗)のほか、
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 著訳書は330冊。ほかに電子書籍100冊。大臣や経済団体トップなど政財界をはじめとした要人プロデュースは延べ500人超。読書は年間3000冊ペース。落語と宝塚歌劇、大衆演劇、そしてシャンソンの熱烈なファン。
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